Mladí potřebují znát smysl své práce

Jusda Europe spolupracuje s firmami z oblasti rychloobrátkového zboží, IT a elektroniky či automotive, s výrobci z oboru strojírenství, stavebnictví, zbrojního průmyslu, oděvními firmami i s výrobci farmaceutických a zdravotnických produktů. Aby fungovala ke spokojenosti svých klientů, potřebuje týmy kvalitních zaměstnanců na všech úrovních. A právě o zkušenostech s pracovní sílou a se stavem trhu práce u nás jsme hovořili s HR ředitelkou společnosti Jusda Europe Jitkou Kratochvílovou, která ve společnosti vede ještě tým zodpovědný za administrativu, facility a marketing a nově působí rovněž v pozici sales ředitelky. Pod jejím vedením se Jusda Europe stala několikanásobným vítězem regionálních kol soutěže Zaměstnavatel roku, umístila se mezi top třemi v soutěži Profi HR Awards a získala certifikace ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, TAPA A, AEO nebo Zero Waste.

Kolik lidí Jusda zaměstnává? 

V České republice zaměstnáváme necelé tři stovky – část z nich pracuje v oblasti skladování, část v expertní logistice, ti vymýšlejí řešení v transportní logistice na míru pro zákazníka. Kolegové navrhují, jak dopravu koncipovat, nacenit a jak ji celou zařídit. Trh – a myslím, že v oblasti logistiky to platí dvojnásob – je hodně náročný, konkurence je obrovská, a proto musíme nabízet opravdu to nejlepší pro zákazníka.

Jaké je vaše pole působnosti?

Neomezujeme se jen na jeden region. Jsme součástí tchajwanského koncernu Hon Hai Technology, jehož sídlo je v Asii, právě tam máme logicky největší zastoupení. Daří se nám i v Evropě, své aktivity rozvíjíme například na Balkáně nebo v severní Evropě. Z hlediska výroby nemá Evropa úplně optimální podmínky, ale balkánské země mají stále co nabídnout – relativně nízkou cenu práce, energie tam nejsou tak drahé a například Srbsko navíc není členem Evropské unie, takže tam neplatí veškeré její regulativy. Evropský region se mění a je potřeba na to odpovídajícím způsobem reagovat. Řada našich klientů také začíná rozšiřovat své aktivity do severní Afriky. Můžeme říct, že působíme opravdu po celém světě.

Jaké jsou největší změny v personální politice?

Dlouho jsme řešili počty lidí, ale dnes se mnohem víc mění způsob, jak je hledáme a oslovujeme, co jim nabízíme. Dnes už to není tak, že máte řadu kandidátů a jednoho si vyberete. Dnes musíte kandidáta aktivně oslovit, aby se vůbec do výběrového řízení přihlásil. Řešíme multigenerační výzvy, každá generace má trochu jinou představu. Lidé, kteří začali pracovat někdy kolem roku 2000, jsou nastavení jinak než současní absolventi vysoké školy, a našim úkolem je tyto světy a představy propojit. Samozřejmě diskutujeme o zkušenostech a znalostech, které člověk potřebuje k tomu, aby byl schopný určitou práci vykonávat, ale u spousty pozic rozhoduje, jestli má člověk vůbec zájem pracovat a jak je ochotný se učit a růst.

Hodně firem už proto nehledá „hotového“ zaměstnance, i když pro nějaké pozice to nutné je, ale spíše někoho s potenciálem, kterému by mohly předat know-how a umožnit mu růst a rozvíjet se. To pak napomáhá tomu, že je zaměstnanec víc loajální a zůstává ve firmě déle. U absolventů musíme počítat s tím, že po určité době potřebují změnu a chtějí vyzkoušet něco jiného. Podle mé zkušenosti se lidé, kteří se ve firmě cítili dobře, po nějaké době zase rádi vracejí. Na personálním oddělení mám teď některé kolegy, s nimiž jsem se potkala na začátku jejich kariéry, pak odešli jinam a teď jsou zase po několika letech zpátky.

Je možné potřebné atributy odhalit už při pohovoru?

Identifikovat je během hodiny je samozřejmě velmi obtížné. Většinou se projeví až ve chvíli, kdy se nový zaměstnanec opravdu zapojí do procesu. Pro všechny nováčky máme připravenu tréninkovou matici, v jejímž rámci procházejí různými oblastmi, aby se dozvěděli o chodu firmy, aby získali přehled, co se děje v ostatních odděleních, seznámili se s lidmi, kteří tu pracují, a aby se obecně zorientovali. A právě v prvních týdnech zaměstnání se ukáže, jestli jsme vybrali správně a zda má nový člen týmu to, co je potřeba.

Hodně se mluví o generačních odlišnostech, hlavě o chování generace Z.

Pro generaci Z je typické, že potřebuje vědět, proč co dělá. Dřív se zadal úkol a člověk ho splnil. Mladí lidé ale chtějí chápat souvislosti, být součástí procesu a mít pocit, že jejich práce má smysl. Jsou schopní využívat moderní technologie a nástroje, ale to hlavní je, že nechtějí trávit čas něčím, co jim nepřináší přidanou hodnotu. Work-life balance už řešily i generace předtím, pro tuto generaci je důležité, aby znala význam toho, co dělá.

Velkou roli proto hraje nastavení vedoucích, jak umějí pracovat se svými týmy. Logistika je obor, v němž nemůžete jednoduše ve tři hodiny zavřít počítač a jít domů. Auta jsou na cestě, probíhá nakládka a vykládka, řeší se provozní věci. Někdy je prostě potřeba zůstat v práci déle. Pokud lidé rozumí celému procesu a cítí za něj zodpovědnost, přijímají to přirozeně a jsou ochotní podle situace zabrat.

Vzděláváte i vedoucí?

To je nikdy nekončící práce. Vedoucí se neustále vzdělávají, procházejí různými tréninky a koučováním nebo se učí od svých lidí. Jak dorůstají nové generace zaměstnanců, musí se měnit i přístup vedoucích k nim. Všichni naši zaměstnanci mají k dispozici J-learning – interní vzdělávání, mají přístupy na e-learningové kurzy a do znalostní databáze v rámci našeho vzdělávacího systému. Díky tomu se mohou vzdělávat kdykoli, třeba při cestě veřejnou dopravou. Dnes každá firma do svých lidí neustále investuje, aby získávali znalosti a zkušenosti ve své oblasti. My navíc s vedoucími pravidelně mluvíme a okamžitě řešíme problémy, které se vyskytnou. Nejhorší je odkládat nějaké řešení, nebo dokonce vůbec nekomunikovat.

Jako asijská společnost uplatňujete i kaizen – jak se vám osvědčil?

Zrovna kaizeny jsou jedna z věcí, které se u nás dobře rozběhly. Sbíráme postřehy od lidí ze skladů ohledně procesních nastavení, což nám přineslo už i pár dobrých nápadů. Je to přesně ten důvod, proč se něco takového zavádí. Pravidelně vyhodnocujeme, co zaměstnance oslovuje, sbíráme podněty, protože vedení může mít určitý dojem, ale zaměstnanci si mohou myslet úplně něco jiného. Neustále se je snažíme motivovat, aby přicházeli s nápady a připomínkami, na které se snažíme reagovat. Máme různé nástroje jako kulaté stoly, on-line aplikaci, kam má přístup každý zaměstnanec a může tam napsat jakýkoli podnět, využíváme intranet. Někdy mají lidé individuální připomínky, pak je s nimi řešíme napřímo. Když se týkají většího počtu lidí, sdílíme je s celou firmou.

Jak budujete firemní kulturu v mezinárodním prostředí? 

Už jenom to, že máme mateřskou společnost v Asii, s sebou nese určitou kulturní odlišnost. Zároveň se naše pracovní týmy neskládají jenom z Čechů, ale pracují u nás kolegové z Holandska, Číny, Balkánu, Ukrajiny či Běloruska. Je to multikulturní prostředí a každá kultura má svá specifika, s nimiž musíme počítat. Nadnárodní firmy musejí umět reagovat na kulturní rozdíly, aby nedocházelo k nedorozumění nebo nepochopení. Na druhou stranu se ovšem díky globalizaci ty rozdíly postupně začínají stírat a lidé si na spolupráci napříč zeměmi i kulturami zvykají mnohem rychleji.

Pomáhá vám nějak AI?

Umělou inteligenci ještě nevyužíváme stoprocentně ve všech možnostech, které poskytuje, ale v některých oblastech už s ní pracujeme velmi dobře. Kdo nebude používat umělou inteligenci, za pár let v byznysu nebude. Každá práce obsahuje řadu rutinních a automatizovaných úkonů, které dnes dělá úplně zbytečně člověk. Nemyslím si, že kvůli tomu zmizí některé profese, spíše se změní jejich náplň, rutinu převezmou technologie a vytvoří se tím prostor, aby se lidé mohli věnovat úkolům s vyšší přidanou hodnotou. V AI vidíme úsporu práce lidí, což pak umožní kolegy přesouvat na jiné úkoly, kde momentálně chybí kapacity. Úzce to souvisí i se situací na trhu práce, která se zřejmě v krátkém časovém horizontu moc nezlepší, takže firmy vnímají AI jako nástroj, jak řešit nedostatek lidí.